人瑞人才开创人张建国：数字化时代人力资源治理形式正迎来全新革新

2024-09-11 11:39:58

导读： 近日，以“‘人财’护航，韧性行进”为主题的君联资本2024年CFO&CHO年度联论断坛在上海举行，现场会聚了160余家企业的300余位CEO、CFO、CHO及高管代表。经过“主......

近日，以“‘人财’护航，韧性行进”为主题的君联资本2024年CFO&CHO年度联论断坛在上海举行，现场会聚了160余家企业的300余位CEO、CFO、CHO及高管代表。经过“主论坛+分论坛”结合的方式，与会者高效而系统地开展分享交流，独特探寻在继续而深入的革新中企业的可继续开展之路。人瑞人才开创人、CEO张建国受邀介入此次论坛，并在现场分享数字化时代人力资源治理形式开展的最新趋向。

在此次分享中，张建国剖析了当今数字化时代人力资源治理面临的新应战，要求具有的新思想，并分享了人瑞人才在数字化转型中的通常。他示意，未来组织越来越扁平化，这就要求企业的指导团队能够分享、赋能，而不能独揽权势、独享利益；面对外部环境的变动，人力资源治理者必需具有三种新的治理思想：柔性思想、业务思想、运营者思想；人力资源的治理形式要顺应外部市场的极速变动，要有高度融合的企业业务体系，人才的治理要转变为人才的运营。关于治理形式的革新，他以为“一个企业的继续开展就是一次性又一次性打破组织心智、击穿破局点，创立第一、第二、第三……生长曲线，让组织一直处于一种激活形态，不时顺应外部环境的变动和公司的战略指标”。

以下为张建国此次演讲内容完整版：

我当天要讲的主题是人力资源治理形式的革新，不是将人力资源作为一个职能部门的定位去思索，而是从企业治理、从运营者的角度思索，它对企业能带来什么价值。

在目前的情势下，很多企业都觉得压力很大，既想躺平，又不能躺平，也不甘于躺平，那怎样办呢？还得干事，那怎样干呢？很多人堕入了困惑。作为一家人力资源服务公司，人瑞人才服务于多个行业，很分明哪些行业开展好的时刻要求人才，要求人力资源服务，以及哪些行业开展不好的时刻要求裁员，要求愈加灵活的人力资源治理，要求人才外包。如今很多企业都在思索人的疑问怎样处置。

数字经济开展以及各畛域数字化转型推进，为人力资源服务行业带来了新的市场时机。人瑞人才在2022年与德勤一同协作推出 《产业数字人才钻研与开展报告》 ，钻研环节耗时半年，触及到11个行业，内容有700多页。这个报告详细地引见了数字产业化、产业数字化的开展以及对数字人才的需求，包含在新的经济情势下，休息力结构出现了渺小扭转，有8000多个岗位或者隐没，但也发生了9000多个新的岗位。关于企业的人力资源担任人来说，必定要有一个灵活思想思索疑问，片面了解行业的开展状况。

咱们钻研发现数字人才总的缺口在1000万以上，但企业招人难的同时，又有很多人找不到上班，为什么会有这两种现象同时存在呢？其中有两个要素，一是数量缺口，二是品质缺口。品质缺口象征着才干不婚配，企业要求的人与求职者的才干对不上，所以造成企业招不到适合的人，与有人找不到上班同时存在。在这样一个大的休息力市场格式中，咱们必定要思索作为一家企业的人力资源治理战略，比如新动力汽车行业的大局部企业脱胎于传统汽车行业，这两年由于新动力汽车智能驾驶的开展，要求招聘少量的人工智能、大数据、通讯等相关岗位人才，这些人才在原来传统的汽车行业是没有的，那怎样招聘呢？只要从行业外，比如从互联网公司、高科技企业挖人，这样就造成跨行业人才竞争越来越广泛。

在跨行业人才竞争的时刻必要求思索一个疑问，就是人才的市场多少钱，咱们给这团体员定工资是多少？这不是企业外部思想选择，而是在休息力市场他应该是怎样的多少钱。当咱们招不到人的时刻还要去思索，咱们的人才政策对不对？咱们给出的待遇是不是正当？这些起因假设不思索分明，咱们的上班是很主动的。而且这个疑问不是某个企业遇到的个例，而是整个社会休息力的疑问。这个现象也不是往年才出现，而是未来三到五年都会遇到。作为一位人力资源治理者，怎样去思索这个疑问？怎样能招到咱们想要的人，待遇怎样样，薪酬体系怎样设置？这些都要打破原来行业的习气思想。

数字化转型的话题大家都在讲，但关于数字化转型，有些公司只是单纯了解引进一些数字化人才，搞一个技术平台或系统，这就是数字化转型了。其实这是远远不够的。数字化转型不只是一个技术的疑问，关于一家企业来说这是一个全体的治理疑问，与企业的治理思想、组织架构、人才结构等等都有相关。咱们的钻研发现，有80%以上的企业数字化转型都不成功，为什么？往往是他把这个疑问看得比拟片面、比拟便捷，没有把技术跟业务很好的结合起来，企业文明组织体系不能婚配，所以最终没成功。没成功就会丢弃数字化转型，而一旦丢弃就无法能取得下一个开展时机。咱们每一家企业在思索数字化转型的时刻应该是全方位、多方面的。

关于一位人力资源治理者来说，应该如何思索自身定位？我与中国人民大学彭剑锋传授在2019年出版的 《运营者思想-赢在战略人力资源治理》 提出人力资源治理者应该具有运营者思想，即从运营者角度思索疑问。

构建数字化的兽性与需求思想。 这本书谈到以后环境下企业很多治理形式曾经出现扭转，比如人力资源治理此前是以岗位为中心，但如今是以义务为中心，这不是一个便捷的组织架构的疑问，而是咱们整团体力资源思想的方式与治理的基础都出现了扭转，包含从线性思想到生态思想，从雇佣相关到同伴相关，从组织驱动变成自我驱动，从繁多文明变成共生文明等等，咱们整个的组织体系在出现扭转。

树立数字化指导力与治理才干。 这些变动也同时影响到对企业治理者的要求，由于这个灵活组织依托行政命令往往不能处置疑问了，那怎样办呢？对企业治理者，咱们提出使命愿景感染力、跨界融合指导力、放开容纳心态、竞合生态战略思想、分享赋能指导方式以及自我批评与自我逾越的风格。这个时刻对人的要求不再只是便捷的一个命令或指标，而是他情愿跟你一同去克制艰巨、心思的疑问，所以企业的治理方式也出现了很大扭转。

确立数字化的人才供应链思想。 从全体来看人力资源治理的思想，关键就是产业生态链与人才生态链的疑问。什么叫产业生态链？咱们一家企业在开展环节中思索的不只是自己的产品，还要思索产业的抢先、下游，高低游怎样树立良好相关，这样才有更多时机；雷同对人力资源和人才也要思索生态链的疑问，一家企业如何去失掉人才，如何经常使用人才，如何监禁人才？以前有些企业是怎样思索人力资源体系呢？每年去哪些大学招毕业生，教训1-2年造就，再区分担任什么岗位，以及如何选拔干部等等。这个方式曾经不能顺该以后环境了，由于变动太快了。往年可行的商业形式或产品，明年或者就不行了。假设企业的人才结构齐全靠毕业生从头造就，必需是无法满足业务开展要求的。这个时刻，企业整个的人力资源性能方式就出现了扭转，要去思索怎样样灵活、极速地失掉人才，在企业的业务出现变动的时刻，又能很好地性能与监禁人才。这个时刻，就要求人力资源治理者从运营者的思想，从人才供应链的角度来思索疑问。

关于人力资源治理的方向，我提炼了 三个关键词：柔性治理、业务思想、运营者思想。 什么是柔性治理？就是随着外部环境变动和公司业务变动，人力资源治理的形式、性能可以极速照应；而业务思想，就是人力资源治理以促成公司业务开展为目的；运营者思想，就是要思索人力资源治理如何给公司发明效益。以前对人力资源的了解就是老本，能不能给公司带来利润呢？我以为齐全可以， 咱们经过提高 人效就能给 公司带来利润 。这样就使得咱们的人力资源治理要顺应公司的业务开展要求，要从运营者的角度来思索疑问。

详细如何来成功人力资源的柔性治理呢？ 首先 就是如何以业务为导向来构建灵活的人力资源治理体系 ，其中有几个关键词，一是以业务为导向，二是灵活的人力资源治理体系，必定不是静态的

其次，是如何经过技术平台来成功组织的扁平化治理 。这是一个公司治理的疑问，是一个组织设计的疑问，与咱们人力资源相关亲密。为什么要搭建技术平台呢？很多企业外部是矩阵式的治理结构，假设横向的消息不能买通，最后在治理的时刻就会很难口头与落地。假设做不到组织治理扁平化，还是按原来的行政治理体系，当客户端出现疑问的时刻经过层层汇报，再经过横向的部门协调去处置疑问，这个环节太漫长了。咱们能否做到极速照应的关键，就是扁平化治理，打破部门之间汇报的条条框框。如何才干打破，怎样成功扁平化治理？假设没有技术平台的撑持，当一线基层员工遇到疑问的时刻怎样汇报？假设有技术平台，员工就可以把疑问实时反应到名目组，愈加透明化，疑问的发现与处置愈加及时。 技术的手腕对企业治理效劳的提高、对组织成功扁平化十分关键。 而在整个技术平台设计的时刻，咱们人力资源能否在主导、介入，是很关键的一环。

第三，什么叫灵活柔性治理？也就是经过灵活的人效治理为企业发明效益。 员工人数与业务开展亲密相关，业务开展好，人数多一点，反之人数就少一点。经过提高人效比来为公司发明利润。

第四 打破企业的界限，树立多元化的人才雇佣形式 很多头部企业或者在十年前就驳回了这种方式，中型企业这两年迫于市场竞争和老本的压力，这两年也在更多地了解人力资源外包服务这类治理形式。

关于以上人力资源柔性治理的四个方面，宿愿大家可以结合企业自身业务场景多做思索。什么是多元化的用工形式？ 多元化的用工形式曾经被很多头部企业的通常验证，开展成为人力资源治理的通常。 咱们了解它的价值和意义包含： 一是边界打破 ，面向全社会休息力市场，打破企业外部的局限性。企业可雇佣的不止是外部员工，外部员工也可以雇佣。 二是灵 活性能 ，从人才一切到人才所用，依据企业的业务波峰、波谷成功人才的灵敏性能，能为企业大幅浪费老本。 三是价值激活 ，提高人才经常使用效率和人力资源效劳，做到人力资源价值最大化。 四是危险规避， 这里触及到人员用工危险、人才散失危险、名目危险管控等，假设一开局雇佣的时刻就思索到多元化形式，作为一个系统化的设计，而不是为了应急，这样就能最大幅度缩小企业损失。

前面我关键讲了这两年人力资源治理的灵活和开展方向，尤其是数字化转型的背景下咱们人力资源治理出现了哪些基本色变动，其中包含人力资源的柔性治理、运营者思想、灵活的人力资源治理体系以及如何更好的与企业运营治理相结合等等。上方我将分享 人瑞人才的通常，作为一家人力资源服务公司，为很多企业提供人力资源服务，但同时咱们又是一家企业，自身也有运营治理的需求。咱们 是 怎样成功数字化转型，并树立相应的人力资源治理体系呢？

首先要明白，作为一家企业咱们的市场价值是什么？这两年客户集中反应的痛点需求一是降本增效，人力资源怎样满足企业的这一战略要求？二是危险管控，尤其是如何治理用工危险？针对这样的客户需求，人瑞应该怎样做呢？

关于能为市场带来什么价值，咱们总结了四个方面： 一是咱们高效的招聘和人才性能才干；二是咱们具有比作为集体的企业更强的、灵活的休息力供需调理才干； 一家企业再大也只是一家企业，而咱们同时为逾千家企业客户提供服务，不同客户的开展状况不一样，有的客户这个名目没有了，而有的客户刚好要求人，咱们可以来做好调理； 三是咱们能协助企业处置一体化的人力资源治理疑问 ，不止是招人，而是包含了从入职到离任以及时期的治理疑问； 四是 施展咱们作为 一家人力资源服务公司的专业性， 可以为企业客户提供愈加规范、合 规 、危险可控的人才雇佣形式 。这几个方面结合起来，就是咱们树立的公司外围竞争力。

人瑞自成立之初就保持“技术驱动人力资源服务”，并间接体如今咱们的业务中。从2015年开局，咱们每年的研发投入在2000万左右，继续至今研发投入已凑近2亿元。这么大的研发投入能给企业带来价值吗？答案是必需的，而且 不只是在人瑞外部带来价值，更在外部的客户服务上带来价值。咱们的外围价值是什么？那就是为客户提供效率更高、老本更低、品质更好的人力资源服务产品，这个才是基本。

怎样了解效率更高？举个例子，某家企业一个月要求招100人，但他自己招的话只能招到50人，对企业来说这会影响他的业务开展。而关于人瑞，客户让我一个月招100团体，或者20天就能招到，这样对客户来说才有价值。怎样了解老本更低？在人力资源服务同行来说，招聘岗位的员工平均每人每月只能招3团体入职，但人瑞可以做到8团体，是不是招聘老本比他人更低？而品质更好，则体如今员工的治理愈加规范、危险更低，这才是给企业带来的服务价值。

企业竞争的法令，是以更低的老本为客户提供更好的服务，同时企业自己也能取得正当的报答。人瑞素来推戴打多少钱战，由于这个没无心义。能否失掉客户认可的关键，是服务价值。假设没有价值，就会堕入恶性竞争。 人瑞能以更低的老本为客户提供更好的服务，是经过“技术+治理”成功的。 咱们用技术树立了业务上班台，一切为客户服务的员工，他们的上班都在这个上班台中成功，一切的数据都在这里出现，一切的指标都在这里下达。可以说咱们这样的服务体系并不便捷，甚至比制作业还要复杂。由于制作业的消费环节规范化，消费成功后质检，质检成功后入库，开售合同签署再发货、收款。而咱们不是这样，咱们的合同签署后并不代表就有结果了，简直每个月客户的需求都是变动的，这个月要求10团体，下个月或者要求5团体，而一旦有需求就要马上招聘，招聘成功后还要看离任多少人，费用怎样结算。咱们服务的上千家企业客户散布在全国各地、100多个市区，各个名目在同时运作，能不能把这些数据搞分明？能不能做到指标合成？这是一个十分复杂的环节。

而借助技术平台，咱们把整个的治理买通了，并做到了一切治理流程规范化、一切数据了如指掌。比如咱们有四个BI： 治理BI、客户BI、 招聘 BI、服务BI ，每天都能看到实时数据变动。以治理BI为例，一切指标合成自上而下十分分明，并以PDCA的循环贯通其中。并不是说互联网时代就不要求PDCA了，我以为这是一个十分有效的企业治理的手腕，包含每个客户的价值剖析都是可以数字化的。经过招聘系统指标合成，每天给多少个Offer，入职多少人，都有实时数据降级。一切员工的人事治理曾经成功无纸化、电子化，每名员工的入职、休息合同签署、考勤等等都在系统上成功，这样就大幅优化了咱们的治理效率，以及准确度，为咱们更好地服务客户提供间接助力。

除了技术，还有治理。 “商务+招聘+交付”是人瑞人才 融为一体 的“铁三角” 治理形式 ，也是人瑞在竞争中不时取胜的法宝。而这三者之间构成服务闭环也是经过系统才干成功。假设没有系统撑持的平台，很难成功真正的“铁三角”。 我以为数字化平台树立、数字化转型，不是一个便捷的技术疑问，而应该保持以业务为导向，来成功业务的需求，这才是基本 。

作为治理的另一个关键环节，是 以效果 为导向的价值评估体系。 比如绩效考核、荣誉处罚的体系都与指标治理严密相连。指标治理有十明显确的应收、在岗、效劳等，绩效考核也十明显确，包含开售体系、招聘体系、交付体系、服务体系等区分怎样考核处罚，这样才干在体系上跟咱们的运营指标、治理相结合。可以说有明白的指标、有详细的考核制度、有比拟好的处罚机制，结合起来才干推进一家企业良好的运作。只要这样，才干让咱们企业的组织成功良性、继续开展，而不是时机导向。

针对外部环境的不时变动，咱们究竟应该依托什么让公司去迎接应战，去寻求生活，去继续开展呢？“资源是会干枯的，唯有文明才干生生不息。”——这是1997年3月20日《华为人报》上方登的一篇文章。华为公司十分器重企业文明树立，中国革新放开以来四十多年，有很多的企业曾经很辉煌，然而起初又没有了，而咱们从华为公司的开展历史来看，他能教训一个一个不同的时代，能不时逾越自我，更多依托的是什么呢？相对不只仅是依托产品。比如华为以前的产品是替换机，做手机也就是十来年的时期。过后这么多中国企业做手机，就没有真正打出一个国民品牌，为什么华为变成一个国民品牌呢？为什么他能不时逾越不同畛域的产品？依托的是什么？相对不只是一个技术，我想这面前是文明的力气。

我以为 一个公司的外围就是文明、组织、人，这三个外围要素，再加上制度的落实 ，这 才是基本 。这也是人瑞人才从2010年开局守业，从零开局开展到当天的规模，时期教训了很多的革新与开展，还能继续打破的基本。此外还要靠制度保证，相对不是依赖于某一团体，也不是说齐全靠时机导向，而是依托一个组织体系。要保证一个企业的继续开展，这个才是基本。 所以 面对 外部 环境的 不确定 性 ，咱们惟一确定的是靠自己。怎样靠自己呢？就是文明、组织、人才，我 以为这 才是外围。

对一家企业来说，咱们不只要教训外部环境的考验，教训各种危机，咱们还要同时求得开展。一家企业的开展必定会教训突破第毕生长曲线，到第二生长曲线，再到第三生长曲线的环节。一家企业怎样才干破局，怎样才干取得重生？发明第二生长曲线与第三生长曲线，必要求有这样的才干，有气魄，能革新，才干继续开展。假设原地踏步，躺平是躺不了多久的，最后的终局必定是消亡。想要不消亡，想要生活，只要开展才是硬情理。

人瑞就教训了这个环节，回忆咱们公司的开展，2012年别的公司都在做派遣的时刻，咱们提出了一体化人力资源处置打算HRO，咱们第一家客户是亚马逊，借此开局扎根服务互联网行业，业务极速开展，用九年时期在香港上市，这是咱们的第一增长曲线。咱们的第二增长曲线，是2022年提出新型的技术人才外包服务形式（DTO），经过两年时期极速增长，如今曾经成为公司第一支出增长起源。咱们当天曾经取得一个比拟好的效果，给公司开展带来新的宿愿。未来咱们怎样继续打破呢？咱们不只是人才的搬运工，从这里搬到那里，咱们要成为人才消费的介入者、树立者，咱们要构建人才生态链。这是一个不时应战的环节。

结合当天会议的主题，咱们也在倡议新质消费劲，也就是“翻新、绩优跟提效”。这三点是咱们企业治理的外围，在外部的强烈竞争中如何能做到这三点？这个才是关键。关于人瑞来说，咱们不时倡议这种价值理念，也就是用技术驱动人力资源高效开展，以专业来探求人力资源治理新形式。从人瑞过往的通常中，大家可以感遭到咱们能把技术的手腕，把咱们全体数字化的治理才干与企业的业务很好的结合起来，它必定是有价值的，必定能施展出竞争长处。然而最难的是什么呢？最难的就是技术跟业务之间不能很好的结合起来。我想对每家企业来说，必需路线是迂回的，然而出路必定是黑暗的。