前两天和一个经销商交换，这位经销商慨叹，这两年做什么产品都不赚钱，现有的品牌不赚，新品牌不动，接其余品牌亏得会更凶猛，最近两年销量不时下滑，也在尝试做一些其余的投资，然而没有一个赚钱的。
疑问在于，这个形态不是一天两天了，自从2018年之后，很多经销商的生意增长基本上都进入到个位数，甚至曾经延续多年不增长。这位经销商十分迷茫，问我该怎样办？
我仔细扫视了一下这位经销商的现状，发现他这种形态并不是个数，而是十分普遍的现象，这两年，其实很少有人关注到地级市区经销商目前所遭到的限度：
，受制于外地的人口和经济开展水平，经销商的开展天花板特意显著，普通代理一两个品牌，做个几千万，就曾经到了下限。基于市场人口规模，想再进一步增长，往往变得十分艰巨。
，过去靠品牌的极速开展红利，组织、团队以及才干，都是跟着该品牌生长起来，对人员治理、组织治理，大多都是依赖于大品牌的组织才干的加长，自身的治理仅仅局限于一些规章制度和便捷的流程。另外一个方面，也是由于业务模型相对便捷，盈利性有限，也不太要求发育出系统的治理才干。
，经销商在外地精耕多年，人脉宽泛，往往应付很多，很少有进来转转的期间和精神，认知范畴普通局限于本地商贸和厂家提供的消息。关于网上的一些消息，虚实难辨。
当然也有一些经销商情愿被动去尝试外出学习，然而学的物品，往往都是刘一秒、大脑银行这类不怎样适用，非专业类的内容。
，特意是一些外乡渠道力较强的品牌，对经销商的控制都比拟凶猛，普通都会把运营危险转移给经销商，然而又不给经销商太多的毛利，造成经销商全体的运营费率都十分高，而且KA压款会比拟严重，一些运营和治理才干不擅的经销商，终年在KA渠道亏钱。
，造成格式胸怀也往往容易遭到限度，看疑问都比拟短视，而且宽巨大量，和员工、客户的相关都比拟统一，指导力与人格魅力方面，与身家财产以及社会位置不太婚配。
可以说，我看到中国大部分的经销商，都被牢牢锁死在一个生活空间、资源、才干和禀赋都十分有限的市场环境下，想开展，开展不了；想转行，又没有别的时机。
当然，说这些内容，我只是想客观陈说一下理想，并且经过这个理想反思，经销商该如何打破这些限度，找到自身开展的新空间？
上方讲的五个限度，是经销商的生意形式选择的，绝大部分的经销商都是赚产品差价的形式。这种形式，在供小于求，或许是市场相对稀缺的环境下，单纯靠代理大品牌，搬搬货，赚点钱是没有什么疑问的。
当天市场环境曾经从相对过剩转向了片面过剩，过剩的代价就是内卷 ，过去靠消息不对称、供需不对称来赚差价的生意模型，在当天的市场环境下想赚钱，简直无法能，不是由于你的品牌不够大，也不是你的渠道不够广，而是市场上基本不缺货，买力相对稀缺，流量适度碎片，经销商的交付和履约老本变得极高，老本基本扛不住。
有经销商说，这两年有疫情，亏点，过两年好了生意就回来了，再不回来，厂家也无法能眼睁睁看着咱们死掉。
丢弃空想吧，厂家不会有更高的利润给到经销商了，也不会给经销商投入更多的费用来做市场，由于 当天的市场，不是靠砸费用给允许就可以做起来的了。 把货铺到货架上就能把钱赚了的时代曾经完结了。
新经销不时有一个观念，经销商这个个体，不时是随着市场变动而不时变动的个体。素来没有原封不动，与日俱增的生意，更没有一招鲜，吃遍天的运营手腕。
时代和市场不时变动，经销商也要随着这个时代不时地迭代和退化。
疑问在于，要如何退化呢？
我感觉经销商有很多退化的形式，从大的逻辑来说，快消品代理还是一个十分好的生意，特意是在疫情当下，快消品行业虽然遭到冲击，然而相较于其余行业，依然是相对较小的， 主要疑问在于，要如何联合于自身的资源、才干和禀赋，实现自身的迭代，提升出更好的生意模型。
从大的逻辑来说，我以为经销商开展要有几个确定的方向：
我把它总结为四个主要词：数字化、规模化、全域深度运营、高效率。
不要感觉数字化是厂家的事件，经销商的数字化自身是自身退化迭代的一种形式，不论是财务、仓储物流，还是门店的买卖以及生产者的沟通与买卖，当天不具有数字化才干的经销商，用不了几年，很快就会被市场淘汰。
由于门店曾经习气从线上订货，用V沟通，用支付宝转账，用小程序搞促销优惠，假设经销商连这种基础的数字化运行经常使用的才干没有，谈什么和小店启动互动呢？
更主要的是，数字化的面前，其实是商业模型的转变，从单纯的靠产品差价，一家一家、一繁多单地赚钱，变成了平台形式，经过电子商城智能化下单，线上沟通互动，线下服务和交付，做生产者全域网址。这些，都是建设在经销商齐全数字化的基础之上。
那经销商如何数字化呢？我感觉有几个形式可以参考：
① 跟着厂家迭代，厂家在数字化更新的时刻，踊跃拥抱，把自己的流程、制度、治理、买卖、交付体系所有都数字化买通网址；
② B2B形式转型，B2B的形式，自然就会把经销商转向了数字化友好台化；
③ 用一些比拟低老本的数字化工具，小范畴的运行试错，极速地迭代，找到合乎自身资源禀赋的形式。
新经销之前有剖析过，美国上个世纪五六十年代，有一大波的供应链合并整合潮，为什么会出现这种状况，就是经销商开展到了肯定空间之后，想要再开展，经过金融手腕合并整合是肯定的，目的就是极速做大规模，而后上市融资，进一步合并整合。
为什么要做到规模化？由于一个国度的市场经济，开展到相对成熟的阶段， 经销商供应链化、规模化是肯定的结果，只要足够大的规模，足够强的运营才干，才有或许在强烈的市场竞争当中不被对手覆灭掉。
另外，成熟的市场，高低游的品牌商和批发商，都会规模化，假设两边商还是无法做到规模化，你连和他们协作的或许性都没有。
各位经销商请你们看看，你们所在的区域，这两年连锁便利店的开门速度是不是在显著放慢？这就是批发行业的合并整合浪潮趋向正在出现的结果。
所以，经销商要在这两年经济压力较大的环境下，苦修内功，极速做大。只要这样，才有进入到下一个牌局的时机。
生产者曾经全域全场景生产，流量的碎片化是一个无法逆的趋向，关于经销商来说，过去仅仅是单纯地实现区域市场外线下货架的上架，路只会越走越窄，只要跳出现有的物理空间市场的限度，做到在部分市场，实现全域商品上架，或许是在某一个全国性的渠道内做到头部，才干打破现有的生活困境，所以 经销商走向全域是肯定的趋向。
走向全域，象征着对才干的要求也会有所不同。不同的渠道，对经销商深度运营的要求是不同的，这就要求经销商要找到自身的长处点，实现运营层面的打破。
或许有经销商会说，我不会，我也疑问怎样办？我感觉广东经销商翻新联盟的会长，深圳亚泰轩李勇总的思绪可以给咱们很好的自创：找到有相关才干和天分的人才，经过赋能投资的形式，一同把抖音、天猫淘宝的重生意给拓展起来，而后线上线下一盘货，实现全域的深度运营。
之前新经销也有过相关报道，有兴味的好友可以点开文末的文章检查。
从开展的角度，中国曾经进入到了一个高人力老本的社会，过去靠人海的形式曾经没有什么时机了，所以 经销商肯定要具有很强的运营才干，把人的客观能动性施展到极致，并用好的流程、精细化的治理以及智能化的系统，让运营的效率提高到十分高的水平之上 ，只要这样，经销商才干赚到他人赚不到的钱，才干够在强烈的竞争环境下，忍受得了常年的低毛利竞争。
这四个方向，是有很多种退化形式的，B2B平台形式、阿米巴合伙人形式、TP运营形式，投资的形式等等不一而足，然而不论怎样样的形式，大的方向肯定是数字化、规模化、深度运营、高效率，用确定的才干来反抗不确定性的市场环境。
只要这样，才干够跳出做差价不赚钱的怪圈，经过自身的才干，为品牌商和批发商提供更专业、更系统、更好的增值服务，也只要这种增值服务，才是一家企业的外围竞争力，能够让企业常年稳固的开展，把自身的商贸企业做成百年轻字号。