合伙做生意留意哪些事项和细节

当天跟大家分享的一个失误案例，来自我一位学员。这位学员是开课外培训辅导学校的，他在我的课堂上讲到自己曾经犯过的失误。

他刚开局守业的时刻，不足资金，所以找两个好友一同出钱，三个股东一同合伙开一家培训学校，把公司的股权平均分红三份。

刚开局，他作为学校的校长，担任整个学校的运营。学校的治理、营销都是他在操心，另外两个股东只是做投资人，没有在学校担任任何职务，每年就介入分红，开股东会。

刚开局的一两年，学校属于初创阶段，盈利不多，校长每个月就拿5000多块钱的工资。他们三个合伙人还相安无事，没什么矛盾，由于这个时刻还没赚到钱。

到第三年，随着学校的运营越来越成熟，公司的利润越来越高，开局超越100万以上，矛盾就来了。

这个矛盾就是，操盘的校长感觉自己辛辛劳苦干这一年，每个月才拿5000多块钱工资。其余两个股东又不在公司操心，然而他们年底的分红却跟我一样多。所以总感觉自己是在为另外两个股东打工，调配不偏心。

当他提出公司要开更多的分校，要求把公司的利润预留上去，作为公司下一步的开展基金。但另外两个股东不赞同，他们宿愿能够多分红，就这样又惹起了矛盾。

再加上，操盘的校长不宿愿分校校区的股权又是平均分的。假设又是平均分，他还是会感觉自己在为他人打工。

特意是，操盘的校长听了咱们的课程，以为公司的未来肯定是朝着阿米巴合伙人治理形式的方向开展的。

公司要开展做大，肯定要做成平台化、守业化、合伙化，所以这位校长宿愿公司要预留股份给自己的运营团队，包含教学、营销的教员们。

然而在分股份的时刻，另外两个投资人的格式没有怎样大，他们没有这个思想，所以就不赞同。

这个事件也是造成校长跟两位投资人之间的矛盾，这也是在运营理念上的矛盾。这个矛盾让操盘的校长很痛苦，连这个学校他都不想干了。

他说：“我的股份你们两个投资人买走吧！我不做了，我分开了！”

然而两个投资人又舍不得他分开，由于假设这个学校分开校长，很或许就垮掉了。所以就遇到一个很严重的疑问，这个疑问造成公司不能往前开展，假设往前开展，矛盾就更大了。

这就是公司的利益结构在设计的时刻，犯下的十分严重的失误。

所以企业家不学习，只是自己自觉的去运营企业，在顶层设计上，在股权上，在商业形式上没有下功夫，前面就会交很大的学费。

他们在刚开局合伙时，没有想过以后在治理决策的时刻，要求有决策程序。假设这个决策程序提早设置好，将公司的治理运营全权交由校长来选择，投资人只拿投资分红就可以，就不至于前面发生这么多疑问。

所以股权在初期设置的时刻，即使股权是平分的，在治理权上也肯定要有一团体能够拿主意。特意是操盘手要有这种权益，假设没有这个权益，前面就会惹起很多纷争，对公司未来的开展会形成很多疑问。

这个失误案例，错在哪里，咱们来剖析一下。

第一，股权太平均，操盘手没有决策权。

假设真实达不到控股，也肯定把治理权、摇头权拿到手，提早商定好，写成白纸黑字。

假设你能够做到对公司有相对的控制治理权，也可以在公司有很好的运作。

第二，没有提早商定好投资股东的分开疑问。

另外两个投资股东每年享用的分红，跟操盘校长的分红一样，肯定会造成操盘手的不满意。由于他对公司人力资本的奉献，会远远大于货币资本的奉献。

一家公司的资本分红两种，一种是货币资本，另一种是人力资本。人力资本的价值会大于货币资本的价值。

假设在分红的时刻，没有尊重人力资本的价值，就会造成调配不偏心，惹起股东之间的利益矛盾抵触，对公司开展构成阻碍。

所以在预约投资人分开的时刻，肯定提早设好分开机制。

第三，没有提早商定好企业开展基金的比例。

现在他们三团体在合伙的时刻，没有想过每年有多少利润是不能分的。这个钱留着保证公司的继续开展，以及抗危险经常使用。

很多守业者理论会犯这样的失误，就是赚了钱，就把它分了。甚至有些守业者还犯这样的失误，就是把股东投资的钱分了，而自己的钱没有，继续放在公司滚动，这就是更大的失误。

所以在企业的初创阶段，就应该提早设置好，每年拿出多少比例的利润，放在公司作为开展基金经常使用。

第四，没有提早做好团队股份处罚布局

任何企业不论做任何名目，都肯定要预留一局部股份，作为团队的分红。假设没有给团队的分红，就会造成公司很难做强做大。

由于你没有给团队开展合伙人的空间，无法吸引、凝聚低劣人才，更处罚不了低劣人才。只是带着员工打工，公司是很难开展下去的。

如何处置公司初创时，犯下的这四点失误呢？

第一，操盘手的工资肯定要跟市场挂钩。

不能说公司盈利曾经超越一两百万，作为操盘手还只是拿五千多的工资。肯定要跟着人才市场走，一个月该拿多少，就拿多少。

在包全操盘手利益的时刻，肯定要让他的工资跟市场挂钩。

第二，在职股东肯定要有一份身股分红。

这个身股分红，就是人力资本分红。

这个案例中的三个股东，两个股东作为投资人，没有介入公司的任何运作。其中一个股东作为校长，在公司里施展渺小的作用，所以他应该享用人力资本分红。，

人力资本分红可以占20%，资金资本分红占80%。假设说有100万利润的话，二十万分给操盘股东，或许操盘团队。剩下的八十万属于资本分红，可以按股东的投资比例启动调配。

这样才算充沛尊重操盘手的人力资本价值，能力消弭操盘手的打工者心态。

所以，公司设计利益调配结构的时刻，肯定要器重人力资本的价值。

第三，提早商定好企业的开展基金。

企业开展基金可以用来开新公司，投资新名目，抗运营危险。对此，我的倡导是前期预留30%的利润，作为企业开展基金。

然而假设没有提早商定，股东就会无心见。

第四，提早商定好操盘手的业绩指标。

操盘手肯定要控股，假设操盘手不控股，就会造成公司没有谁能够摇头，公司的严重决策定不上去，外部经常吵架、干仗，影响公司的开展。

将决策权留给操盘股东的方法有很多，其中有一种就是业绩换股权法。

就是说，与操盘手提早商定好业绩指标，或是利润指标。只需操盘手到达这个指标了，公司的股权就要转让给操盘团队。

也就是用业绩的形式去回购股权，比如操盘手到达利润指标三百万，公司的股权结构就要调整。

将两个投资股东过去的股份降到每团体只占15%，也就是说，两个投资股东的股份合起来只能占到30%。而另外的70%，操盘校长要占到51%，另外预留49% 给运营团队。

只要这样，利益能力平衡，既关照到操盘手的利益，又关照到团队的利益，同时投资股东的利益也有保证。

第五，提早商定好投资人的报答额度。

在操作业绩换股权的时刻，可以提早商定好投资报答额。当股东的投资报答额到达肯定水平的时刻，做股权调整。

比如说，两位投资人的投资报答到达三倍报答的时刻，就去调整他们的股权比例。这样关于投资人来讲，也是很划算的。有了三倍报答，本金回来了，前面调整股份，还可以有继续分红。

理论，投资报答额度至少是三倍，当然你也可以商定得更高，依据自己的条件来商定就好。

有了业绩指标以及报答率指标这两个指标之后，就可以把投资股东的股权稀释上去给操盘团队，到达利益平衡的目的。

假设一家公司在利益调配上不平衡，这种矛盾肯定会造成公司开展不下去，这是企业最大的矛盾。所以公司在做顶层设计的时刻，就应该提早布局。

作为企业家，在跟他人合伙守业的时刻，要留意以下这几个方面的疑问。

第一，小名目要尽或许做到百分百控股，能不跟人合伙，就不跟人合伙。

请你记住，小名目肯定掌控百分百的股权，未来公司做大了，再把公司的股权稀释进去，给员工启动处罚。

第二，大名目也肯定要有51%的控股。

关于投资股东的人数也要尽或许少，总之人数越少越好。

假设你不能到达51%的控股，没有决策权，未来就会矛盾重重，公司就很难开展。

第三，对大名目，你在引入投资人的时刻，肯定保管治理的控制权、决策权、摇头权。

假设你没有这个权益，公司未来肯定会遇到很大的外部矛盾和纠纷。

第四，不要拉兄弟、亲人、同窗合伙。

这些人很难有这种职业伦理的敬畏，会造成公司治理次第的凌乱。

一家公司肯定要有组织伦理，大就是大，小就是小。假设弄些兄弟出去，经常在要摇头的时刻吵架，会闹得公司矛盾重重。

最后，公司大了之后，肯定把公司做成阿米巴+合伙人治理形式的平台。

把公司做成守业合伙化、平台化的公司，这样公司的开展能力越来越好，企业能力够做强、做大。